Край на работното време

"BusinessWeek"  11 декември 2006 , 45 стр.
Никакъв план-график. Никакви задължителни съвещания. Как Best Buy промениха напълно работното място
Край на работното време

Мишел Конлин

ЕДИН СЛЕДОБЕД МИНАЛАТА ГОДИНА Чап Ачън, който отговаря за онлайн поръчките в Best Buy Co., изключи компютъра си, стана от бюрото и каза, че си тръгва. Беше около 2 часа и повечето хора в офиса се бяха навели над клавиатурите си в осветен от мониторите транс.

"Ще се видим утре - каза той. - Отивам на матине." По принцип да си тръгне толкова рано въобще не е в стила на Ачън. Ако 37-годишният служител спомене пред жена си за "баланс между личен и служебен живот", тя би се изсмяла. В централата на Best Buy в Минеаполис обаче подобни странни случки стават все по-често. В отдела за връзки със служителите Стив Ханс изведнъж започна да ходи на лов през делничните дни е Remington 12-и калибър в едната ръка и Verizon LG в другата. В отдела за квалификация на търговците специалистът по електронно обучение Марк Уел прекарва дните си по следите на рокера Дейв Матю. Самотната майка Кели Макдевит, онлайн промоционен мениджър, започна да си тръгва в 2.30 ч, за да вземе 11-годишния си син Калвин от училище. Скот Джоман, топ специалист по качествения контрол, прекарва една трета от времето си на вилата си в Нортуудс.

В повечето компании да си тръгнеш без разрешение посред бял ден е сигурен начин да те уволнят. Не и в Best Buy. Най-голямата верига за продажба на електроника предприе радикален, макар и рискован, експеримент. Тя реши да промени корпоративната култура, някога известна с дългите часове, прекарвани в офиса под надзора на строги шефове. Проектът, наречен ROWE (Оценка на труда само по резултатите), цели да разруши десетилетната догма, че производителността е правопропорционална на времето, прекарано на работното място. Вместо това Best Buy са решени да оценяват представянето на служителите си по постигнатите резултати, а не по часовете, прекарани зад бюрата.

Затова тези, които пристигат на работа в 2.00 ч следобед, не се считат за закъснели. Нито пък тези, които по това време се прибират - за тръгнали си твърде рано. Няма работно време. Няма задължителни съвещания. Нито пък натиск да се харесаш на началника. Работата вече не е мястото, на което отиваш, а това, което правиш. ОК е да приемеш конферентно обаждане, докато ловуваш, да работиш от вилата си край езерото или да отхвърлиш няколко задачи след вечеря, ако си искал да прекараш следобеда с детето си.

Best Buy не са първооткривателите на подвижния офис. Служителите на технологичните компании живеят като бедуини от няколко години. В IBM 40% от персонала нямат определено работно място. В AT&T една трета от мениджърите са свободни сами да разпределят времето си. Sun Microsystems Inc. изчисляват, че спестяват близо $300 млн. годишно от разходи за офис площи, като позволяват на почти половината си служители да работят, където искат. И тази тенденция, изглежда, се разпространява. Скорошно проучване на Boston Consulting Group откри, че през следващите пет години 85% от мениджърите очакват значителен скок на броя на служителите, които нямат определено работно място. Всъщност в много компании най-иновативният нов продукт е самата структура на работното място.

Няма друга голяма фирма обаче, която да е "счупила часовника" толкова решително, колкото Best Buy. Официалната политика относно този неприсъствен метод на работа е, че служителите са свободни да се трудят - когато и където искат, стига да изпълнят задачите си. "Това е нещо като виртуален офис" - казва съоснователката на програмата Джоди Томпсън. До края на 2007 г. всички 4000 служители на корпоративно ниво ще се включат към ROWE. От февруари новата система ще стане официална част от стратегията на Best Buy при привличане на нов персонал. Компанията планира да я въведе и в магазините си - трудно предизвикателство, което никой друг не е подхващал в търговията на дребно.

Друга важна характеристика на този експеримент е, че той не бе спуснат отгоре. Всичко започна като прикрити партизански действия, които постепенно се разраснаха в истинска революция. Операцията бе толкова тайна, че главният изпълнителен директор Брад Андерсън научи подробностите за нея две години след като тя започна да трансформира компанията. Подобни инициативи, излизащи от персонала, са точно този подход, който Андерсън се опитва да окуражи. Шефът на Best Buy иска да внесе подобрения даже там, където привидно всичко си е наред. "ROWE бе една идея, родена и откърмена от шепа ентусиазирани служители - казва той. - Тя не дойде в резултат на някаква заповед."

Андерсън е толкова оптимистично настроен, че реши да основе дъщерно дружество, наречено CultureRx, което да помогне и на други да се откажат от часовниците. CultureRx очаква да има поне един голям клиент в следващите месеци.

Главният изпълнителен директор може и да е харесал идеята, но това не значи, че тя бе приета без възражения от всички в компанията. Мнозина от мениджърите смятаха, че става въпрос просто за гъвкаво работно време в нова опаковка. Други смятаха, че всичко това ще доведе до практически по-дълго работно време и ще размие границите между личен и професионален живот. Циниците пък се съмняваха, че става въпрос за PR трик, скроен от лукавите служители на отдела по човешки ресурси. И докато ROWE заразяваше отдел след отдел, тези, които го подкрепяха, се изправиха срещу традиционалистите, които вярват, че тенденцията е просто рай за мързеливците.

Адвокатите на новата система обаче казват, че тя помага на Best Buy да преодолее предизвикателствата. И благодарение на отбелязаните успехи някои от най-запалените й критици станаха въодушевени защитници на системата. Брутните маржове на печалбите при електрониката са под натиск, a Wal-Mart Stores Inc. и Target Corp. се наместват в територията на Best Buy. Това принуди компанията да разшири дейността си и към услугите, включително програмите й Geek Squad и "фокус върху клиента", в които продавачите изпълняват ролята на технологични консултанти. Best Buy обаче страдаха от стреса, умората и високото текучество на персонала. Надеждата бе, че като освободи служителите сами да вземат решения относно баланса между професионалния и личния си живот, ROWE ще вдигне морала и продуктивността и ще доведе до нови инициативи в обслужването.

Идеята, изглежда, работи. След въвеждането на програмата текучеството намаля драстично, казват от CultureRx. В същото време от Best Buy отбелязват, че производителността в отделите, въвели ROWE, се вдига средно с 35%. Индексът на ангажираността на служителите, който измерва тяхното удовлетворение, също скача, сочат данни на Gallup Organization, които следят промените в корпоративната култура.

ROWE може да помогне на компанията да финансира и кампанията "фокус върху клиента". Инициативата е много скъпа, защото означава, че всеки отделен магазин трябва да е приспособен към местния пазар, а персоналът да се обучи да превръща мнението на клиентите в нови бизнес идеи. Като освобождават хората да работят от дома си, Best Buy целят да снижат нуждата от офис площи - като например да дават под наем свободните работни места на други компании, а спестените милиони долари да се пренасочват към инициативи в областта на услугите.

Професорът по социология от Университета в Минесота Филис Моен, която изследва въпросите, свързани с баланса между личния и професионалния живот, изучава експеримента на Best Buy според проект, финансиран от Националния здравен институт. Според нея, като се тръгне от отношенията между служители и мениджъри и се стигне до работното време, повечето компании не са променили политиката си от 30-те години на миналия век.

"Цялата идея за платената работа бе развита в епохата на конвейера - казва Моен. - Да работиш, значи да присъстваш. Best Buy осъзнават, че просто да си седиш на стола не означава нищо."

Един гигантски безжичен кооператив

ДЖОДИ ТОМПСъН И КАЛИ РЕСЛЪР са двама специалисти по човешки ресурси, които сигурно ще ви харесат. Те изпъшкват отегчено, като видят култови корпоративни слогани като "Да изградим по-добри организационни способности". Най-тежка присъда обаче получава гъвкавото работно време, или отговорът на Големия бизнес на проблема с извънредните работни часове, липсата на баланс между личния и професионалния живот и дългото пътуване до офиса.

"Това е една голяма измама" - казва Томпсън.

"Пълна смешка" - добавя Реслър.

Според тях схемите за гъвкаво работно време затрупват мениджърите с ненужна бюрокрация, вместо да адресират истинския проблем: как да работим по-ефективно в ерата на трансконтинентални екипи и различни часови зони. Те добавят, че тази система накърнява репутацията на тези, които я използват (което е и причината мнозинството да я избягва), докато в същото време принуждава компаниите да действат като армията (и да се фиксират върху графици), вместо да се държат като MySpace (социални мрежи, където иновациите в реално време могат да процъфтят). Освен това, казват те, ако хората могат виртуално да си носят офиса в джоба или на лаптопа, защо трябва да има значение кога и къде работят, след като постигат целите си?

49-годишната Томпсън и 29-годишната Реслър се срещнаха преди три години. Представителките на две различни поколения веднага намериха общ език. По това време Best Buy все още били място, където твърдо трябва да стоиш на бюрото си. Служителите пристигали в 8 сутринта, дори и когато температурите са под нулата, за да не бъдат записани като закъснели. Тези, които си тръгват по-рано, се измъквали през задното стълбище. Един от мениджърите изисквал подчинените му да се записват, като излизат да обядват, като оставят името на ресторанта и кога очакват да се върнат. Друг настоявал екипът да му дава отчет веднъж на всеки 15 минути. Както и на много други места, състезанието печелеше този, който остане последен да угаси осветлението. Извън офиса Томпсън и Реслър не можеха да не забележат как безжичните широколентови връзки превръщат света в един гигантски кооператив. Те си говореха как мениджърите все още следват инерцията на аналоговата ера и често преценяват подчинените си по това, колко често ги виждат, а не колко работа са свършили. Те видели опасността, която може да разбие живота на мнозина: ценен е този служител, който е винаги на бюрото си.

Тази корпоративна култура застрашавала плановете за масивна експанзия на Best Buy. Реслър и Томпсън обаче знаели, че решението, което предлагат, е толкова радикално, че не могат просто да се явят с него пред главния изпълнителен директор. Те не вярвали и че преките им началници ще одобрят идеята официално. Освен това не смятали, че обичайният корпоративен метод за налагане на промените "отгоре" ще проработи. Така че двете се срещали насаме и обсъждали как да защитят ROWE и да го въведат чрез малки пилотни проекти. Те търпеливо чакали подходящата възможност.

Тя се представи през 2003 г. Двама мениджъри - единият от отдела за комуникации, а другият - от стопанския, бяха отчаяни. Най-добрите им служители се оплакваха, че стресът е твърде голям, което застрашаваше бизнеса точно когато Best Buy стартираха кампанията си "с фокус върху клиента" в стотици от магазините си. Те знаеха, че персоналът страда от класическата форма на дисбаланс между личния и професионалния живот. Поради трансконтиненталните връзки те трябвало винаги да са на линия, което, добавено към дългите часове в офиса, накърнявало личния им живот. Реслър и Томпсън видели шанса си и предложили на мениджърите да участват в малък експеримент. Те предложили нов вариант. Обяснили как в света на ROWE няма да има задължителни съвещания. Няма да има определено работно време, в което трябва физически да присъстваш в офиса. Представянето ще бъде оценявано не по времето, прекарано зад бюрото, а по резултатите. Началниците ще изготвят докладите си за своите подчинени според твърди данни и доказателства, а не чувства и слухове. Двамата мениджъри харесали идеята и се съгласили.

Експериментът постепенно станал популярен. В кафенето на Best Buy, чрез имейли и в лични разговори помежду си служителите в тези два отдела споделили новия план със свои колеги от други части на компанията. Участващите в експеримента ROWE носели специални лепенки на лаптопите си, като че са членове на някакво тайно дружество. Ханс, ловецът, започнал да приема обаждания, докато дебне дивеча, или да отговаря на имейли от рибарската си лодка. Когато Уелс не следваше Дейв Матюс, той вероятно караше мотора си някъде около езерата на Минеаполис и се захващаше за работа чак като падне нощта. Служителите все още заработваха своите пълни 40 часа, но откъдето и когато пожелаят.

В началото участниците в програмата не смеели да разкажат за ROWE на своите висши началници от страх, че привилегията ще им бъде отнета. През 2004 г. обаче новината започнала да прониква все по-нагоре. В същото време се засилила и опозицията срещу идеята. Критиците се опасявали, че мениджърите ще загубят контрола си, а служителите няма вече да си взаимодействат, след като не работят рамо до рамо. "Ако можеш да работиш отвсякъде, няма ли да се наложи да работиш през цялото време?" - питали други. Дали шефовете няма да започнат да ти звънят посред нощ? Дали мързеливците няма да приемат ROWE като начин да се измъкнат, докато по-старателните им колеги изпълняват и техните задължения?

Изпълнителният вицепрезидент за човешки ресурси към Best Buy Шари Балард отначало бе скептично настроена, въпреки че впоследствие хареса идеята. В началото тя не разбирала защо на мениджърите им е необходима нова методология, чрез която да разрешат дилемата между личен и професионален живот. "Идеята не бе посрещната с усмивки и прегръдки. Мениджърите с по-старо мислене бяха раздразнени" - спомня си тя. В отдела по електронно обучение много от по-възрастните колеги на Уелс (или над 40-годишните, при средна възраст в Best Buy от 36) не бяха доволни от промяната и смятаха, че общуването лице в лице е по-добро от това екран срещу екран. "Имаше хора в групата ни, които казваха: "Аз не искам да участвам" -разказва Уелс, който обича да спи до късно и няма будилник. - Мислех си: "Добре, тогава аз се махам."

Сред враговете си Реслър и Томпсън бяха известни като "онези двете" и "саботьорките".

И въпреки това ROWE продължава да завладява компанията. Ако заинтересованите от програмата са случили на прогресивен началник, те обикновено говорят с него и му предлагат да я въведе в отдела си. Ако ли пък трябва да се потят под стрелките на часовника обаче, те сформират неофициални групи и търсят подкрепа отвън, докато накрая успеят да убедят шефа си. Главният изпълнителен директор Андерсън разбра пълния мащаб на това, което се случва, чак това лято.

"Преди да му представим пълната картина, чакахме да настъпи повратният момент" - казва Томпсън. Дотогава той не е чувал всичките 13 "божи заповеди" на ROWE. №1:

Служителите от всички нива да спрат всички дейности, които губят времето им, това на клиента или парите на фирмата. №7: Никой не казва по колко часа работи. №9: ОК е да си поспиш във вторник по обяд, да отидеш да пазаруваш в сряда сутрин или да погледаш филм в четвъртък следобед.

Според последното правило Ачън реши да си тръгне по-рано и да отиде да гледа "Междузвездни войни III: Отмъщението на ситите". Беше му странно и неудобно. Чувстваше се виновен. Реслър и Томпсън обаче му казали да "моделира поведението си". Той така и направил.

Това му помогнало да види в ROWE възможността да реши няколко наболели бизнес проблема. Като директор на отдела, който следи какво се случва, след като някой направи поръчка в BestBuy.com, Ачън искал да увеличи времето, в което оперира отделът му, без в същото време да кара хората си да идват в 6 сутринта. Имал и друг проблем. Един от най-добре представящите се мениджъри в отдела му живеел далеч и пътувал два часа и половина всеки ден. С Ачън били сключили джентълменската уговорка в петък да работи от дома си. Останалите от екипа обаче не били доволни от това фаворизиране. "Решението създаваше напрежение между колегите" - казва Ачън.

Рекордно удовлетворение от работата

РЕСЛЪР И ТОМПСЪН бяха убедени, че ROWE ще свърши работа на Ачън. Оставало само той да убеди генералния мениджър на BestBuy.com - старши вицепрезидента на компанията Джон (Джей Ти) Томпсън. Това не било лесна задача. Томпсън, бивш служител на General Electric Co., бе представител на старата школа с колосаната си риза, басовия глас и изправената стойка. Бе израснал с убеждението, че във всеки 24 часа са напъхани три осемчасови работни дни. Често работел в офиса си и през почивните дни. Първата му реакция била - твърдо "не". "Не подкрепях идеята" - спомня си Томпсън, който тайничко се страхувал, че ще загуби контрол. "Той не искаше и да чуе - добавя Ачън. - Все говореше за измерването, продължаваше да ме пита: "Как ще оценяваме ситуацията, за да сме сигурни, че получаваме същата продуктивност от служителите?"

Ето къде методологията за измерване на представянето послужи на Ачън. Той можел да изчисли колко поръчки на час минават през екипа му без значение къде са хората. Обещал на Томпсън, че ако се забележи спад, ще върне всички обратно в офиса още на минутата. До месец Ачън забелязал, че не само че продуктивността се вдига, но също и оценките за удовлетворение на персонала, които били най-високите в историята на отдела.

От години това бил болният въпрос за Томпсън. "Щом му показах резултатите, очите му светнаха" - спомня си Ачън. Томпсън побързал да въведе ROWE във всички свои отдели. Текучество паднало от 16.11% до 0. "От години гледах не където трябва - казва Томпсън. - Непрекъснато следях дали хората са тук, вместо да гледам какво вършат."

Днес повечето служители на Ачън идват на работа един ден в седмицата. Близо три четвърти от персонала прекарват по-голямата си част от времето извън офиса.

Ачън казва, че никога няма да се върне назад. Обработените поръчки от тези, които не работят в офиса, са с 13 до 18% повече спрямо тези, които стоят пред бюрата си. Качеството на работата на служителите, включени в ROWE, също е по-високо. Ачън казва, че това се дължи на новия парадокс на офиса: понеже непрекъснато нещо те разсейва, понякога е невъзможно да си свършиш работата на работното място.

Реслър и Томпсън казват, че картината е подобна във всички групи от Best Buy, които са въвели новата практика. В същото време двете имат и други големи планове за компанията. Миналия месец стартираха нов пилотен проект, наречен "освобождаване на кубатурата". Според тях офисите създават лоши навици и държат хората зарити в хартия, вместо да ги окуражават да използват технологиите, повишаващи ефективността. Те често пилеят пространство и време в епоха, в която служителите все по-малко зависят от конкретното си местоположение. "Програмата ни означава и че Best Buy ще могат да продължат да работят дори по време на бедствие" - казва Томпсън. Работните групи, които ще се включат към проекта, ще могат да пренареждат пространството, така че да стимулират взаимодействието помежду си.

Догодина Реслър и Томпсън планират своя най-смел ход -да тестват ROWE в магазините както сред мениджърите, така и сред персонала. Все още не е ясно как ще постигнат това, след като все някой трябва да остане, за да обслужва клиентите. Те пазят отговора в тайна и признават, че няма да е лесно. Въпреки това те са решени да опитат каквото се налага, за да помогнат на компанията да се пребори е текучеството от близо 65% в магазините си, където недоволството сред служителите е често срещано. Best Buy трансформира корпоративната си култура за забележително кратко време. Но може ли ROWE да се провали точно толкова бързо? Какво ще стане, ако компанията срещне проблеми?

Ако бизнесът закъса, човешката природа е такава, че противниците на идеята за офис без часовник ще се опитат да върнат старите порядки. Някои твърдят, че продуктивността се вдига само защото много от служителите сега работят по-дълго. Някои противници на ROWE тайничко ще се радват, ако Реслър и Томпсън се провалят.

 

АКО БИЗНЕСЪТ ЗАКЪСА, ПРОТИВНИЦИТЕ НА ИДЕЯТА ЗА ОфИС БЕЗ ЧАСОВНИК ЩЕ ОПИТАТ ДА ВЪРНАТ СТАРИТЕ ПОРЯДКИ

НАРЪЧНИК: НАЙ-ДОБРИТЕ ИДЕИ ОТ ПРАКТИКАТА

Освободи ги

Съвети за създаване на мобилен офис

ИЗМЕРВАНЕ

Преди да освободите служителите, намерете начини да оцените продуктивността, ангажираността и текучеството.

НАГАЖДАНЕ

Въвеждането на нови правила рядко си заслужава, защото мениджърите и служителите трябва да нагодят графика към собствените си нужди.

ДОВЕРИЕ

Неизбежно е, че някои от служителите ще започнат да мързелуват. Мениджърите трябва да проявят доверие - и да отчитат представянето.

ОБРАЗОВАНИЕ

Идеята за работа, която не изисква физическо присъствие, е трудна за Възприемане. Така че курсовете, чрез които да обясните принципа,  са задължителни.

СЪБИРАНЕ

Когато служителите са подвижни, редовните срещи на живо или чрез видео Връзка помагат да се запази динамиката на екипа.

 

НОВАТА ПРОГРАМА НА BESTBUY ОЦЕНЯВА ПРЕДСТАВЯНЕТО НА СЛУЖИТЕЛИТЕ СПОРЕД РЕЗУЛТАТИТЕ А НЕ СПОРЕД ЧАСОВЕТЕ, ПРЕКАРАНИ ЗАД БЮРОТО В ОФИСА

Със свалена каишка

Какво се случи, когато Best Buy позволиха на служителите си да работят където и когато пожелаят

ТЕКУЧЕСТВО		СРЕДЕН
/ДО 2005 Г. (по отдели)		ГОДИШЕН РЪСТ НА
		продуктивността
		НА СЛУЖИТЕЛИТЕ,
дот ком	логистика :	ВКЛЮЧЕНИ В ROWE
-90%	-52%	ОТ 2005 Г. +35%
РЕСУРСИ

 

 

Regards,
Boyan Jekov
Coordinator
=====================
E-Governance Unit
UNDP & SAITC
T: +359 2 940 21 69
F: +359 2 940 36 47
M: +359 888 56 18 48
S: bjekov